Как в маркетинговомагентстве увеличилвыручку в 2 раза

У агентства уже был работающий продукт и стабильный поток обращений. Новые заявки приходили из рекламы, по рекомендациям и через личные связи собственника.

Лидов хватало. Слабое место находилось внутри отдела: менеджеры не всегда доводили обращение до конечного продукта своей работы, то есть до сделки и оплаты.

Сначала казалось, что для роста нужно усилить маркетинг. После разбора стало видно другое. Часть обращений терялась, сделки зависали, а собственнику приходилось самому подключаться к важным переговорам.

Поэтому работу начали с восстановления воронки продаж: от первого контакта до оплаты.

Один менеджер подробно разбирался в задаче клиента. Другой почти сразу переходил к презентации услуг. Кто-то возвращался к клиенту после отправки предложения, остальные ждали ответа.

Менеджеры работали в одной компании, но использовали разные подходы к продаже.

В CRM попадали отдельные фрагменты информации. По многим карточкам нельзя было понять, о чём договорились с клиентом, почему сделка остановилась и какое действие должен выполнить менеджер.

Отделу требовалась единая технология продаж с понятными этапами, правилами и стандартами работы.

Обращения разделили по категориям. Зафиксировали признаки квалифицированного лида, вопросы для квалификации и критерии перехода между этапами воронки.

Сначала мы описали технологию продаж. После этого начали менять CRM, скрипты и систему контроля.

Воронка стала рабочей схемой движения клиента. Для каждого этапа определили конкретный результат: что менеджер должен выяснить, какую информацию зафиксировать и с какой договорённостью перевести клиента дальше.

Так у отдела появилась единая технология продаж. На неё уже можно было опирать CRM, контроль и обучение команды.

После описания технологии продаж мы перенесли её в CRM. Убрали лишние этапы, добавили обязательные поля и закрепили правила ведения карточки клиента.

В каждой активной сделке менеджер фиксировал источник обращения, категорию клиента, потребность, бюджет, участников принятия решения, текущую договорённость и следующий шаг.

После могли в любой момент открыть CRM, увидеть место остановки сделки и понять, какое действие должен выполнить менеджер.

Одной итоговой выручки было недостаточно. Она показывала результат, но не объясняла, на каком участке воронки возникла проблема.

Поэтому мы определили статистику и отчёты по промежуточным результатам: скорость ответа, количество диагностик, отправленных предложений, повторных касаний, причины отказов и конверсии между этапами.

На планёрках начали обсуждать конкретные отклонения. Стало видно, где падает конверсия, почему увеличивается срок принятия решения и какие действия менеджеров нужно скорректировать.

Получили возможность контролировать процесс в течение месяца и вовремя вмешиваться в работу.

Раньше менеджер отправлял предложение и ждал решения клиента. При отсутствии ответа сделка постепенно выпадала из внимания.

Повторные касания включили в технологию продаж. Менеджер заранее договаривался о следующем контакте, фиксировал причину паузы, срок возврата и информационный повод для разговора.

Для зависших клиентов, отказников, компаний с несогласованным бюджетом и действующей клиентской базы подготовили отдельные сценарии работы.

После отправки КП у менеджера всегда оставался понятный следующий шаг.

Новая воронка и правила не заработали сразу. Менеджеры забывали фиксировать следующий шаг, возвращались к привычным формулировкам и иногда неверно определяли этап сделки.

Мы разбирали реальные звонки и переписки, проводили индивидуальные встречи и проверяли карточки клиентов. Элементы, которые мешали ежедневной работе, упрощали и дорабатывали.

Постепенно технология продаж закрепилась в работе отдела.

CRM, повторные касания и правила ведения сделки вошли в ежедневный порядок.

После описания основных процессов обучение перестало зависеть от устных объяснений коллег.

Программу адаптации разделили на этапы: продукт, категории клиентов, воронка, CRM, переговоры, коммерческое предложение, возражения, повторные касания и отчётность.

Материалы дополнили практическими заданиями, тренировочными разговорами и разборами реальных ситуаций.

Мы видели, какие действия менеджер уже освоил, где допускает ошибки и насколько готов самостоятельно работать с клиентами.

Доля необработанных заявок снизилась с 18% до 4%. Конверсия в оплату выросла с 14% до 24%, средний чек — со 120 000 до 180 000 рублей. Ежемесячная выручка отдела увеличилась с 2,1 до 4,8 млн рублей.

Собственник получил организованный и прозрачный отдел продаж. Он видел количество сделок в воронке, ожидаемый результат и этапы, на которых требовалось его вмешательство.

Операционное участие собственника в продажах сократилось примерно на 50–60%.

В компании осталась единая технология продаж: настроенная CRM, стандарты переговоров, повторные касания, контроль показателей и программа адаптации новых сотрудников.